1985年12月，古城西安的钟声送我踏上东去的列车，汽笛声中我的人生轨迹发生了重大的转折。结束25年的军旅生涯，我回到阔别的故乡——湖南，满腔热情地投入到刚刚起步的人民保险事业中。十多年来，我深深地怀念黄土高原上的艰苦岁月，思念朝夕相处的首长和战友，自觉地用南泥湾精神鞭策自己，艰苦创业，自强不息，谱写无悔人生。
　　我转业到保险公司时，保险业在湘恢复不久，人民群众对保险还十分的陌生，可以说是一片尚待开发的处女地。从部队到地方，一切荣誉和成绩都属于过去，要证明自我，必须从零开始。全新的事业，艰苦的环境，使我不由得想起当年359旅在南泥湾开荒拓业的情景。时代不同，精神永在，我和同行们沿着南泥湾拓荒者的足迹前进，在一张白纸上描绘最新最美的图画。十多年来，我们走街串巷，蹲厂矿，下农村，历千辛万苦，说千言万语，走千家万户，使人民保险之花开遍三湘大地。我潜心钻研保险理论和业务知识，很快成为保险内行，在省公司农险处任处长时，创森林、水稻、杂交稻制种及养鱼保险四项全国第一；在城险处任处长时，总结了各行各业专家与保险内行相结合的办法查勘定损，大大降低了赔付率的经验，多次受到表扬和嘉奖，多篇论文见诸刊物，有的论文还获省社科院优秀论文奖。1995年秋天，一纸任命将我调到长沙市分公司担任党组书记、总经理，我又踏上新的征途。
　　改革开新路
　　长沙，是湖南政治、经济、文化的中心，人口近600万。改革开放后经济发展较快，为保险事业的发展带来千载难逢的机遇。随着市场经济体制的逐步建立，人民保险一统天下的格局已一去不返，多家保险公司涉足长沙保险市场，一时间狼烟四起，同业竞争愈演愈烈。而恰恰在这个节骨眼上，长沙市分公司内耗不止，管理混乱，人心涣散，党组一班人开会都开不拢，告状纸满天飞，市场份额令人痛心地被蚕食。省公司这个时候派我到长沙分公司，确实是受命于危难之时。经过一段时间的调查研究，我和党组一班人认识到，要开创长沙财产保险的新局面，除了加强班子和队伍建设外，必须在改革上迈出新的步伐。我们下出三着棋：
　　第一着棋：面向市场设机构。市公司机关原有部(室)16个，基本上是按计划经济要求，与省公司处室对应设置的，人浮于事，基层公司意见很大。我们在不到两年的时间内进行了三次较大的调整，将机关16个科室精简为5部1室，人员减少了20名，重新任命了各支公司领导班子和机关部室领导，各支公司也按上级要求设置了科室，调整了人员。1997年，我司又根据市场变化，成立了货运险部和市场调研开发部。职工们反映，经过改革，机关部室的人数减少，但作用发挥更好，尤其是为基层服务蔚然成风，提高了公司竞争能力。保户反映说，长沙人保原来像一个党政机关，经这样一改像一个商业保险公司的样子了。在此基础上，我司在用人上量才适用，惟才是举，副科级以上干部实行择优聘任，其他员工按责定岗，优化组合。改革使劳动力资源合理配置，员工的积极性和聪明才智得到充分的发挥。
　　第二着棋：全面推行工效挂钩。我们公司于1980年恢复成立，深深地打上了计划经济的烙印，职工端的是铁饭碗，吃的是大锅饭，没有紧迫感和危机感。我到长沙分公司后，全面推行了工效挂钩的分配办法，即外勤人员若收不到保费就拿不到工资。如1997年，全司第一季度有10多名职工只拿了200元的生活费。改革动真格的，把员工推向市场，调动了员工的积极性和创造性。开福区支公司实行工效挂钩后，第一季度保费收入同比增长了30％。在全面推行外勤人员工效挂钩的基础上，我们正在探索对机关及基层公司内勤人员实行报酬与业绩挂钩的系数工资制，即个人的收入除保留本人原有基本工资外，其余部分按一定系数进行分配。系数共设置7个级别，21个档次，同一职务、资历段有3个档次的差距。每年年终评比考核，有一次按业绩变动系数的机会。我司这种分配机制，在人保公司系统还是一种新的尝试。
　　第三着棋：实行展业与理赔分流，人民保险公司成立以来，发展业务与处理赔案一直捆在一起，业务员既跑业务又负责查勘定损和理赔。随着业务的发展，这种模式越来越不适应市场经济的要求。我司芙蓉区支公司进行大胆探索，设立展业科和理赔科，将展业与理赔分流，打破了十几年来的传统模式，既调动了展业人员的积极性，更好地为保户服务，又使查勘、定损、理赔专业水平提高，赔付速度加快。1995年，该公司保费收入、实现利润、人均利润三项指标跃居全市第一。我热情鼓励这种改革，及时解决改革中的困难，在改革取得一定成效后，组织人员认真总结经验，在全市系统进行推广。目前，全市系统80％以上的公司都推行了这种作法，取得明显的效果。
　　管理练内功
　　省公司派我来长沙分公司，一个重要的任务是扭转管理混乱的局面。如何在短时间内见成效呢?我抓了两手：一手抓制度建设，坚持用制度管人管事。俗话说：“人管人，累死人，制度管人比较灵。”长沙市分公司过去制度不少，但还是计划经济条件下制定的，有的制度是写在书上贴在墙上，就是不能贯彻落实。我按照市场经济的要求，从市分公司实际出发，重新制定20多个制度，编印成册，基本已做到事事有章可循，人人按章办事，公司从无序走向有序。另一手抓遗留问题的处理。一年半时间内，共处理各类遗留问题47个，挽回损失2000多万元。职工评价我们是：新官理旧事，快刀斩乱麻。
　　在遗留问题中，长沙高新技术产业开发区支公司问题涉及面宽，政策性强，是一块非常难啃的骨头。职工开始对能不能解决高开支公司的问题心存疑虑。高开公司成立于1993年，是我司的控股公司。由于管理失控，商开公司发放贷款2000多万元，大部分本息难以收回，新的违规贷款还在不断发放；经营管理混乱，经济效益差，两年半经营中亏损达800多万元；信誉极低，《湖南日报》曾以《这家保险公司言而无信》披露该公司的问题。更为不可理解的是，这家由我司控股的公司，不按我司业务纪律办事，违章抢挖内部业务，造成严重内耗，搞得怨声载道。然而，这个外部形象差，内部管理乱的公司，却被某些部门列入“重点权益保护单位”之列，给解决高开支公司的问题增添不小难度。在我着手解决高开公司的问题时，有人打来威胁电话，恶狠狠地说：“凌桂禄，你不要把我们逼急了，狗急了会跳墙，你小心点。”威胁和恐吓，既可使弱者屈服，也可给强者以勇气。为了国家和公司的利益，我已把个人的安危置之度外。
　　1996年2月16日，离除夕只有两天了，古城长沙已洋溢着浓浓的节日气氛，我们解决高开公司问题进入关键时刻。下午3点，高开公司临时股东大会在长沙小天鹅宾馆召开，长沙市副市长罗特主持会议，会议通过决议，推选我为高开公司的董事长。宣布我为董事长的掌声刚落，我立即宣布召开新一届董事会，果断地解除高开公司原总经理职务，聘任原雨花区支公司经理唐敏兴为总经理。董事会开完已是下午5点多钟，我立即驱车赶到高开公司，召开全体职工大会，宣布董事会的决定，冻结了该公司的账务，以迅雷不及掩耳之势一举从组织上解决了高开支公司的问题。随后我们又派出了工作组，聘请湖南省长城会计师事务所对该公司两年半的经营情况进行了审计，基本查清高开支公司的问题，理顺了与其它公司的业务关系。经过整顿，高开公司一年扭亏为盈，走上了健康发展的轨道。
　　自律不迷航
　　在金融单位担任领导，既有权又有钱，各种诱惑纷至沓来。我头脑清醒，眼不花、手不伸，保持共产党员的本色，在市场经济大潮中不迷航。
　　我们新班子一到位，就在职工面前“亮相”：取消领导专车。取消专车后，我每天坐交通车上下班，拉近了和群众的距离。机关必要的业务用车得到了保障，也为基层公司带了好头。在业务活动中，难免有人送礼物礼金等，我都予以拒绝。1996年底，市分公司扶贫点——宁乡县沩山乡的同志来联系工作，送给我和其他几个领导每人一桶茶油，这是贫困山区人民的一片心意，再三推辞不下，只好将茶油全部交到职工食堂，让大家共同分享。
　　要在一个单位树立好风气，自己廉洁自律还不够，必须把职工教育好，把队伍带好。我注重抓好“为谁掌权，为谁服务”的教育，用正反两方面的典型教育人。我司运工部经理吴正柱同志两袖清风，一身正气，自订家规严格自律，公司树他为廉政标兵，在职工中产生了很好的影响。浏阳市支公司原副经理陈某因受贿判刑三年，开除党籍。我们充分利用这个反面教员，要他在全司职工大会上检讨利用职权、贪污受贿的犯罪事实，剖析思想根源，陈某表示要痛改前非，重新做人。全司职工受到了强烈的震动，大家警钟常鸣，拒腐防变，在业务活动中自觉不接受保户宴请，不收受礼品礼金和损余物资，形成一种良好的司风。
　　我还体会到，廉政建设要抓好，必须提高办事的透明度。我积极支持基层公司推行公开办事制度，在市公司实施“阳光工程”，门面装修，事故车修理都实行公开招标；职工分房，干部调动、提升等，一律公开，发挥工会的民主监督作用，得到群众的拥护。我还注重抓好审计工作，发挥监督威慑作用，各支公司配备了专、兼职审计员，对各支公司的经营情况和经理任期内进行责任审计，加强了对基层公司的监督和约束，被省公司评为内审工作先进单位，在省保会介绍了经验。
　　回顾过去，岁月悠悠，展望未来，任重道远。在建设社会主义的大业中，在市场经济的大潮中，在没有硝烟的“战斗”中，南泥湾精神永远是我的精神动力。我要勇立潮头，迎难而进，用心血和汗水写好老兵新传，为军转干部增光。
　　(作者系中保财产保险长沙市分公司党组书记、总经理，曾在359旅后续部队工作20多年。)